Bridge the Gap: Expertentipps, wie Führungskräfte im Finanzbereich die digitale Transformation angehen können

Stell dir vor, dein Finanzteam hätte einen zusätzlichen Dollar in deinem Budget für jedes Mal, wenn jemand „digitale Transformation“ sagt. Du hättest wahrscheinlich genug Überschuss, um allen einen ordentlichen Jahresendbonus UND eine sozial distanzierte Pizza-Party zu geben. Digitale Transformation kann ein Sammelbegriff für jede Art von organisatorischer Veränderung sein, die Technologie beinhaltet. Aber für Finanzen ist es mehr als nur ein schillerndes Schlagwort — es ist ein ganz bestimmter Weg in die Zukunft, der eine Brücke in die Zukunft der Finanzfunktion schlägt. Wir haben vor Kurzem eine Umfrage unter über 500 Führungskräften im Finanzbereich durchgeführt, um zu sehen, was die Führungskräfte tun — und wie weit sie hinter allen anderen zurückgeblieben sind. Wir haben festgestellt, dass es Lücken in Bezug auf Fähigkeiten, Kultur und Technologie gibt, die die Führungskräfte von den anderen trennen. Um Finanzteams auf ihrem Weg zur digitalen Transformation zu unterstützen (füge dem Glas noch einen Dollar hinzu), haben wir unsere Umfrageergebnisse zusammen mit Ratschlägen von einigen der besten Köpfe der Branche zusammengestellt. Den vollständigen Leitfaden findest du auf unserer Seite Digitale Transformation im Finanzwesen. Lies weiter, um ausgewählte Einblicke von unserem Expertengremium zu erhalten.

Was bedeutet digitale Transformation für das Finanzwesen?

Tom Hood, EVP Business Engagement and Growth, Association of International Certified Professional Accountants Ich spreche viel über die „digitale Transformation“ im Finanzwesen und für mich bedeutet das, dass du deine eigene Geschichte neu schreibst, indem du die schnell kommende Zukunft antizipierst und dich dafür entscheidest, dich (von innen nach außen) zu verändern, anstatt gestört zu werden (von außen nach innen). Bei Transformation geht es auch um Größe, es geht nicht um schrittweise Veränderung, sondern darum, etwas ganz Neues zu schaffen, anstatt das zu verändern, was ist. Oft geht es dabei um erhebliche Upgrades in die Cloud, erweiterte Fähigkeiten und eine Umstrukturierung der Finanzorganisation.

Kultur: Wie man die Zustimmung zur abteilungsübergreifenden Budgetplanung sicherstellt

Andy Burrows, BSc, BFP, ACA, CEO, CFO und Gründer von Supercharged Finance Buy-in erfordert von Anfang an gute Beziehungen. Du musst also immer mit einer geschäftsorientierten Denkweise arbeiten. Dann beinhaltet die Suche nach einer Einigung zunächst, Verständnis für die Prioritäten und Bedürfnisse anderer Abteilungen zu zeigen, im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dann musst du in der Lage sein, die Ziele deiner vorgeschlagenen Änderung so zu beschreiben, dass deutlich wird, dass du gemeinsam an etwas arbeiten würdest, das dem Unternehmen hilft, Fortschritte zu erzielen. Manchmal führt es dazu, dass du deine Vorschläge änderst oder aufgibst, wenn du dir diese Fragen stellst.

Kultur: Hindernisse für eine Nullbudgetierung überwinden

Janet Schijns, CEO, JS Group ZBB verlangt von Führungskräften, dass sie ihre Budgets an den Geschäftsbedürfnissen und der Erreichung der Geschäftsstrategien und -ziele ausrichten, was in einem schnellen Wachstum und sich ändernden Umfeld schwierig umzusetzen sein kann. Die „bei Null anfangen“ -Basis führt zu einem disziplinierteren und durchdachteren Ansatz bei der Zuweisung von Finanzmitteln, was Führungskräfte herausfordern kann, ihre Prozesse, Verfahren und letztlich ihre Investitionen zu überdenken, was für viele Führungskräfte, die noch nie in diesem Umfeld gearbeitet haben, eine Herausforderung darstellt. Infolgedessen war die Adoptionsrate viel langsamer, als du angesichts der möglichen positiven Auswirkungen erwarten würdest. Viele Unternehmen empfinden den Prozess als zu entmutigend für ihre Budgetverantwortlichen, die dann aufgrund ihrer Angst vor Veränderungen weiterhin veraltete Budgetierungsansätze verwenden. Die Kultur zu bewältigen und die notwendigen ZBB-Änderungen voranzutreiben, ist daher das größte Hindernis.

Fähigkeiten: Rolling Forecasting

Gary Boomer, CPA, CITP, CGMA, MacC, Visionär & -Stratege, Boomer Consulting Inc. Es dreht sich alles um die Zukunft. Du kannst die Vergangenheit nicht ändern. Eine fortlaufende Prognose und ein Budget sind ein integraler Bestandteil der digitalen Transformation. Alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, sind vom Cashflow betroffen. Es scheitern mehr Unternehmen an Cashflow-Problemen als an der Rentabilität und den finanziellen Reporting. Die Tools und Fähigkeiten sind verfügbar, die Denkweise ist die größte Herausforderung. In der Zukunft geht es um Vorhersehbarkeit und Verschreibung, während sich die Vergangenheit auf Genauigkeit und Reportingkonzentriert. Beides ist wichtig, aber Berechenbarkeit und Verschreibung sind das Unterscheidungsmerkmal, wenn es darum geht, erfolgreich zu sein und zukunftsfähig zu bleiben. Jack McCullough, Präsident des CFO Council Historisch gesehen waren Prognosen eine jährliche Übung. Im vierten Quartal eines Jahres würde das Finanz- und Rechnungswesen mit anderen Gruppen zusammenarbeiten, um das kommende Jahr zu prognostizieren und hoffentlich noch vor Beginn des neuen Geschäftsjahres einen Finanzplan zu erstellen.  Das hat in den meisten Fällen gut funktioniert. Im heutigen wettbewerbsintensiven und unvorhersehbaren Umfeld funktioniert dieser Ansatz jedoch nicht mehr. Führungskräfte (Finanzen und andere) stehen mehr denn je unter Druck, schnellere und genauere Entscheidungen zu treffen. Das ist mit herkömmlichen Prognoseansätzen nicht möglich. Die Notwendigkeit flexibler, fortlaufender Prognosen ist kein nettes Extra mehr. Es ist eine geschäftliche Notwendigkeit. Dawn Brolin, CPA, CFE, CEO, Powerful Accounting, LLC Wenn dein Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, muss deine Methode zur Prognose deiner Unternehmensfinanzen damit Schritt halten. In diesem Fall kann die Verwendung von rollierenden Prognosen von Vorteil sein, um dir ein genaueres Bild von deinem Unternehmen zu machen. Drei Tipps, um diesen Ansatz effektiver zu gestalten, sind:

1. Richte es mit deinen wichtigsten Geschäftszielen aus.
2. Identifiziere die Umsatztreiber für jedes Ziel, die sich auf deine Endziele beziehen.
3. Verwenden Sie diese Datenpunkte, um besser fokussierte Finanzpläne zu erstellen.

Technik: Warum die Cloud für die Transformation des Finanzwesens unverzichtbar ist

Kimberly Ellison-Taylor, Autorin und CEO, KET Solutions LLC Die Vereinheitlichung und Standardisierung des Budgetprozesses in der Cloud erhöht die Ausfallsicherheit und Kontinuität des Betriebs und verbessert die Analyse und Reporting. Darüber hinaus werden konfigurierbare Workflows, die von anderen FP&A-Kunden unterstützt werden, die Implementierungszeit verkürzen, während KI-gesteuerte Prozesse für rollierende Prognosen, Zero-Based-Budgeting und Szenarioplanung Performancehervorheben. Die Fähigkeit, präzise Prognosen für mehrere Zeitrahmen — von ein paar Monaten bis zu über einem Jahr — zu erstellen, ist nur das Sahnehäubchen der Nutzung von Technologie. Mit der zusätzlichen Zeitersparnis konnte die FP&A in anderen Bereichen mit hohem Wert wie Business Partnering arbeiten. Moderne Technologie wird auch dazu beitragen, Teammitglieder zu gewinnen und zu halten. GEWINNE, GEWINNE UND GEWINNE.

Tech: Automatisierung und Datenanalysen

David Chase, CEO und geschäftsführender Gesellschafter, Amplēo Wir befinden uns im Zeitalter von Big Data, was im Zusammenhang mit dem Finanzwesen bedeutet, dass die Qualität und Quantität der zu analysierenden Daten erheblich zugenommen hat. Digital transformierte Finanzteams sind diejenigen, die erstens aktiv Transaktionen mit geringem Wert oder sich wiederholende Aufgaben mit Software, Bots oder KI automatisieren und zweitens Tools implementieren, die Daten auf eine Weise aggregieren und analysieren, die Daten auf neue und sinnvolle Weise anzeigen.

Überbrücke die Lücken und transformiere

Wo sind die Lücken im Ansatz deines Finanzteams zur digitalen Transformation? Fehlt es an der Kultur, den Fähigkeiten oder der Technologie? Die drei sind miteinander verbunden; Es ist zum Beispiel schwierig, neue Fähigkeiten zu entwickeln, ohne die Technologie, die sie unterstützt, oder wenn das Führungsteam nicht von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt ist. Auf der vollständigen Seite Digitale Transformation im Finanzwesen finden Sie weitere Ressourcen, die Sie durch den Prozess führen, einschließlich ausführlicher Reports zu den wichtigsten Fähigkeiten, die Finanzteams für eine erfolgreiche Transformation benötigen.