Überbrückung der Lücke: Expertentipps, wie Finanzleiter die digitale Transformation angehen können

Stellen Sie sich vor, Ihr Finanzteam hätte für jedes Mal, wenn jemand "digitale Transformation" sagt, einen zusätzlichen Dollar im Budget Wahrscheinlich hätten Sie genug Überschuss, um jedem einen ordentlichen Jahresendbonus UND eine sozial-distanzierte Pizza-Party zu geben. Digitale Transformation kann ein Sammelbegriff für jede Art von organisatorischem Wandel sein, der mit Technologie zu tun hat. Für den Finanzbereich ist sie jedoch mehr als nur ein schillerndes Schlagwort - sie ist ein sehr spezifischer Weg in die Zukunft, der eine Brücke zur Zukunft der Finanzfunktion schlägt. Wir haben kürzlich eine Umfrage unter mehr als 500 Führungskräften im Finanzwesen durchgeführt, um herauszufinden, was die Vorreiter tun und wie weit alle anderen zurückliegen. Wir fanden heraus, dass es Lücken bei den Fähigkeiten, der Kultur und der Technologie gibt, die die führenden Unternehmen vom Rest trennen. Um die Finanzteams auf ihrem Weg zur digitalen Transformation zu unterstützen, haben wir unsere Umfrageergebnisse zusammen mit Ratschlägen von einigen der besten Köpfe der Branche zusammengestellt. Den vollständigen Leitfaden finden Sie auf unserer Seite Digitale Transformation im Finanzwesen. Lesen Sie weiter, um ausgewählte Erkenntnisse unserer Expertenrunde zu erfahren.

Was bedeutet die digitale Transformation für das Finanzwesen?

Tom Hood, EVP Business Engagement and Growth, Association of International Certified Professional Accountants Ich spreche viel über "Digitale Transformation" im Finanzwesen. Für mich bedeutet das, dass Sie Ihre eigene Geschichte neu schreiben, indem Sie die schnell herannahende Zukunft vorwegnehmen und sich dafür entscheiden, sich umzuwandeln (von innen nach außen), anstatt sich stören zu lassen (von außen nach innen). Bei der Transformation geht es auch um das Ausmaß, nicht um schrittweise Veränderungen, sondern um die Schaffung von etwas völlig Neuem im Gegensatz zur Veränderung des Bestehenden. Oft geht es dabei um umfangreiche Upgrades für die Cloud, erweiterte Funktionen und die Umstrukturierung der Finanzorganisation.

Kultur: Wie man das Buy-In für die abteilungsübergreifende Budgetplanung sicherstellt

Andy Burrows, BSc, BFP, ACA, CEO, CFO und Gründer von Supercharged Finance Für die Akzeptanz sind zunächst einmal gute Beziehungen erforderlich. Sie müssen also immer mit einer geschäftsorientierten Denkweise arbeiten. Um eine Einigung zu erzielen, muss man zunächst Verständnis für die Prioritäten und Bedürfnisse der anderen Abteilungen aufbringen, um gemeinsam an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens arbeiten zu können. Dann müssen Sie in der Lage sein, die Ziele der von Ihnen vorgeschlagenen Änderung so zu beschreiben, dass deutlich wird, dass Sie gemeinsam an etwas arbeiten würden, das das Unternehmen voranbringt. Manchmal führt das Stellen dieser Fragen dazu, dass Sie Ihre Vorschläge ändern oder verwerfen.

Kultur: Überwindung von Hindernissen bei der Null-Basis-Budgetierung

Janet Schijns, Geschäftsführerin, JS Group ZBB verlangt von den Führungskräften, dass sie ihre Budgets an den geschäftlichen Erfordernissen und der Erreichung der Unternehmensstrategie und -ziele ausrichten, was in einem schnell wachsenden und sich verändernden Umfeld schwierig umzusetzen sein kann. Die "Start from Zero"-Basis führt zu einem disziplinierteren und durchdachteren Ansatz bei der Zuweisung von Finanzmitteln, was die Führungskräfte herausfordern kann, ihre Prozesse, Verfahren und letztlich ihre Investitionen zu überdenken, was für viele Führungskräfte, die noch nie in diesem Umfeld gearbeitet haben, eine Herausforderung darstellt. Infolgedessen verläuft die Einführung viel langsamer, als man angesichts der potenziellen positiven Auswirkungen erwarten würde. Viele Unternehmen finden den Prozess zu entmutigend für ihre Budgetverantwortlichen, die dann aus Angst vor Veränderungen weiterhin veraltete Budgetierungsansätze verwenden. Die größte Hürde ist es daher, die Kultur zu überwinden und die notwendigen ZBB-Änderungen durchzusetzen.

Fähigkeiten: Rolling Forecasting

Gary Boomer, CPA, CITP, CGMA, MAcc, Visionär und Stratege, Boomer Consulting Inc. Es dreht sich alles um die Zukunft. Die Vergangenheit kann man nicht ändern. Eine fortlaufende Prognose und ein Budget sind ein wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformation. Alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, sind vom Cashflow betroffen. Mehr Unternehmen scheitern an Cashflow-Problemen als an Rentabilität und Finanzberichterstattung. Die Werkzeuge und Fähigkeiten sind vorhanden, die größte Herausforderung ist die Denkweise. In der Zukunft geht es um Vorhersehbarkeit und Verordnungen, während in der Vergangenheit Genauigkeit und Berichterstattung im Vordergrund standen. Beides ist wichtig, aber Vorhersagbarkeit und Rezeptur sind das Unterscheidungsmerkmal für nachhaltigen Erfolg und Zukunftsfähigkeit. Jack McCullough, Präsident, CFO-Rat Historisch gesehen waren Prognosen eine jährliche Übung. Im vierten Quartal eines Jahres arbeiteten Finanz- und Rechnungswesen mit anderen Gruppen zusammen, um eine Prognose für das kommende Jahr zu erstellen und hoffentlich noch vor Beginn des neuen Geschäftsjahres einen Finanzplan zu veröffentlichen. Das hat in den meisten Fällen gut funktioniert. Im heutigen wettbewerbsintensiven und unvorhersehbaren Umfeld funktioniert dieser Ansatz jedoch nicht mehr. Die Führungskräfte (im Finanzbereich und anderswo) stehen mehr denn je unter dem Druck, schnellere und genauere Entscheidungen zu treffen. Dies ist mit herkömmlichen Prognoseansätzen nicht möglich. Die Notwendigkeit flexibler, rollierender Prognosen ist nicht länger ein Nice-to-have. Es ist ein geschäftlicher Imperativ. Dawn Brolin, CPA, CFE, CEO, Powerful Accounting, LLC Wenn Ihr Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, muss auch Ihre Methode zur Prognose Ihrer Unternehmensfinanzen damit Schritt halten. In diesem Fall kann eine rollierende Prognose von Vorteil sein, um sich ein genaueres Bild von Ihrem Unternehmen zu machen. Drei Tipps, die diesen Ansatz effektiver machen, sind:

1. Ausrichten auf Ihre wichtigsten Unternehmensziele
2. Identifizieren Sie die Umsatztreiber für jedes Ziel, die sich auf Ihre Endziele beziehen
3. Nutzen Sie diese Datenpunkte, um gezieltere Finanzpläne zu erstellen.

Technik: Warum die Cloud für die Finanztransformation unverzichtbar ist

Kimberly Ellison-Taylor, Autorin & CEO, KET Solutions LLC Die Vereinheitlichung und Standardisierung des Budgetprozesses in der Cloud erhöht die Ausfallsicherheit und Kontinuität des Betriebs und verbessert die Analyse und Berichterstattung. Darüber hinaus werden konfigurierbare Workflows, die von anderen FP&A-Kunden informiert werden, die Implementierungszeit verkürzen, während KI-gesteuerte Prozesse für rollierende Prognosen, Zero-Based-Budgeting und Szenarienplanung die Leistung hervorheben werden. Die Möglichkeit, genaue Prognosen für mehrere Zeiträume - von einigen Monaten bis zu über einem Jahr - zu erstellen, ist nur das Tüpfelchen auf dem i des Technologieeinsatzes. Mit der zusätzlich eingesparten Zeit kann sich die F&E-Abteilung anderen wertvollen Bereichen wie Business Partnering widmen. Moderne Technologie wird auch dazu beitragen, Teammitglieder anzuziehen und zu halten. WIN, WIN und WIN.

Technologie: Automatisierung und Datenanalyse

David Chase, CEO und geschäftsführender Gesellschafter, Amplēo Wir befinden uns im Zeitalter von Big Data, was im Zusammenhang mit dem Finanzwesen bedeutet, dass die Qualität und Quantität der zu analysierenden Daten erheblich zugenommen hat. Digital transformierte Finanzteams sind diejenigen, die erstens Transaktionsaktivitäten mit geringem Mehrwert oder sich wiederholende Aufgaben aktiv mit Software, Bots oder KI automatisieren und zweitens Tools implementieren, die Daten auf eine Art und Weise aggregieren und analysieren, die sie auf neue und aussagekräftige Weise darstellt.

Die Lücken schließen und transformieren

Wo sind die Lücken im Ansatz Ihres Finanzteams zur digitalen Transformation? Fehlt es an Kultur, Fähigkeiten oder Technologie? Alle drei sind miteinander verknüpft. Es ist schwierig, neue Fähigkeiten zu entwickeln, wenn man nicht über die entsprechende Technologie verfügt, oder wenn das Führungsteam nicht von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt ist. Auf der Seite Digitale Transformation im Finanzwesen finden Sie weitere Ressourcen, die Sie bei diesem Prozess unterstützen, darunter ausführliche Berichte über die wichtigsten Fähigkeiten, die Finanzteams für eine erfolgreiche Transformation benötigen.