Der Übergang von der Finanzabteilung zum operativen Geschäft - Frage und Antwort mit Ryan Van Hatten, COO von Prophix

In früheren Beiträgen haben wir über das anhaltende Wachstum von Prophix im Jahr 2024 gesprochen, darunter neue Kunden, Partner und Berater, die weitere Entwicklung der Prophix Financial Performance Platform und die Erschließung neuer Märkte und Regionen. Um diesem aufregenden Moment gerecht zu werden, haben wir kürzlich einige Veränderungen in unserem Führungsteam bekannt gegeben, darunter die Ernennung von Aaron Levine zum neuen Chief Financial Officer von Prophix. Ryan Van Hatten, der seit 2016 als CFO tätig war, übernimmt eine neue Rolle als Chief Operating Officer des Unternehmens. Dies ist ein natürlicher Übergang für eine Führungskraft, die sich während ihrer fast zwei Jahrzehnte bei Prophix auf die Bereiche Finanzen und Betrieb konzentriert hat.

Wir haben uns mit Ryan Van Hatten zusammengesetzt, um darüber zu sprechen, wie er die Verzahnung zwischen Finanz- und Betriebsfunktionen sieht, einige Beobachtungen in den ersten Wochen seiner Tätigkeit zu teilen und einige kurz- und langfristige Ziele zu formulieren.

Über die Rolle des COO

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aufgaben eines Chief Operating Officer?

RVH: Bei Prophix beginnen wir gerade, über die nächste Etappe unserer Reise und unsere nächste echte Wachstumschance nachzudenken. Um uns darauf vorzubereiten, wissen wir, dass es ein paar Dinge gibt, die operativ erledigt werden müssen - Bereiche, die wir effizienter und kostengünstiger angehen können, damit wir in der bestmöglichen Position sind, um zu skalieren. Die meisten dieser Probleme gibt es nicht nur bei Prophix - sie sind bei Unternehmen, die in den letzten Jahren so schnell gewachsen sind, ganz normal.

Zunächst schauen wir uns die operativen Kernfunktionen an: Sales Operations, Marketing Operations und CX Operations, was wir als Professional Services plus Customer Support bezeichnen. Alle diese Gruppen verfügen über operative Abläufe, Teams, Mitarbeiter, operative Systeme und operative Prozesse, und unabhängig voneinander arbeiten sie alle sehr gut und erreichen innerhalb der Struktur jeder Gruppe ihre Ziele.

Sobald eine Gruppe oder ein Projekt endet und ein anderes beginnen soll, gibt es keine Konsistenz mehr. Die Prozesse bleiben einfach stehen, sie werden nicht in zukünftige Iterationen übernommen, und es gibt auch keine gute Systemkoordination. Die Leute machen also eine Menge Arbeit, und das ist auch gut so, aber es wird immer unstrukturierte, unzusammenhängende Prozesse geben. Eines der größten Symptome dieser Unzusammenhängendheit sind inkonsistente Daten, die von unterschiedlichen Teams stammen, und jeder hat seine eigene Version der Wahrheit. Das führt dann zu Meetings und zu mehr Zeit für Diskussionen darüber, wer die richtige Zahl hat, anstatt darüber zu sprechen, was wir eigentlich mit all diesen Informationen machen" und wie wir uns zum Besseren verändern können"

Eines meiner Ziele ist es also, unsere Teams zu vereinheitlichen und dafür zu sorgen, dass wir alle in dieselbe Richtung und auf effiziente Weise vorgehen. Ich möchte sicherstellen, dass es keine Überschneidungen bei den Zuständigkeiten gibt und dass wir alle aus einer einzigen Quelle der Wahrheit und der Verantwortung heraus arbeiten.

Mit welchen besonderen betrieblichen Herausforderungen werden Sie sich in den kommenden Jahren wahrscheinlich auseinandersetzen müssen?

RVH: Auch hier geht es in der Regel darum, die operativen Teams auf effiziente Weise zusammenzubringen. Bei Prophix haben wir uns in relativ kurzer Zeit von einer regionalen Einheit zu einem globalen Unternehmen entwickelt. Wir haben festgestellt, dass es bei unserem Wachstum außerhalb Nordamerikas, sei es durch organisches Wachstum oder durch Übernahmen, so viele Prozesse gibt, die sich je nach Region, Kundenbedarf oder Branche unterscheiden.

Ein großer Teil meiner Rolle im operativen Geschäft wird darin bestehen, zu bestimmen, welche Prozesse in allen Regionen, in denen wir tätig sind, vereinheitlicht werden sollten und wo wir einen eigenen Prozess beibehalten müssen, damit alle unsere Teams unterstützt werden.

Auf dem Karriereweg von Prophix

Der Übergang vom CFO zum COO - sehen Sie darin einen Trend für Führungskräfte mit ähnlichen Karrierewegen und -zielen?

RVH: Ich denke, das kann durchaus ein Trend sein. Als CFO hatte ich immer das Gefühl, dass mein Weg etwas Besonderes war, da ich aus dem operativen Bereich kam. Ich war nie Buchhalterin und hatte keine umfassende Erfahrung im Finanzbereich, als ich die Stelle antrat. Aber jetzt schließt sich der Kreis, denn ich habe nicht nur meine operative Erfahrung, sondern auch ein paar Jahre als CFO, in denen ich die Feinheiten des Geschäfts besser kennen gelernt habe. Ich habe einen viel breiteren Blickwinkel, wenn ich darüber nachdenke, welche Maßnahmen wir ergreifen oder welche Strategien wir verfolgen könnten. Ich kenne sowohl die zugrundeliegenden Zahlen, was sehr hilfreich ist, als auch das operative Verständnis, was diese Zahlen bedeuten.

Und ich glaube, dass die Idee, dass die Rolle des CFO über die eines reinen Buchhalters hinausgeht und sich in einen operativen Top-down-Strategen für das Unternehmen verwandelt - das ist sehr attraktiv, und die Leute wollen diesen Weg gehen.

Was reizt Sie am meisten an dieser neuen Aufgabe und was macht Sie ein wenig nervös?

RVH: Es ist schon einige Jahre her, dass bei Prophix jemand diese Funktion innehatte, es ist also in vielerlei Hinsicht ein unbeschriebenes Blatt. Auch wenn es hier bereits eine Reihe von Prozessen gibt, ist dies wirklich unsere Chance, neu anzufangen. Als ich vor sieben Jahren die Position des CFO übernahm, waren wir nicht in der besten Position - es gab vieles, was wir verbessern mussten, aber ich arbeitete immer noch mit einem sehr definierten Bereich: Erledigen wir die Buchhaltungsarbeit, erstellen wir die Berichte, stellen wir sicher, dass sie genau und pünktlich sind und verwenden wir eine Vorlage, die im Laufe der Zeit wiederholt und schrittweise verbessert werden kann.

Aber auch im operativen Bereich gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, die jederzeit verbessert werden können, und das ist bei Prophix nicht anders. Ich komme also in ein Unternehmen, das ein unbeschriebenes Blatt ist und von dem wir wissen, dass es Veränderungen braucht, damit unser Unternehmen wachsen und sich verbessern kann. Und es gibt intern eine Menge Zustimmung zu dieser Idee, so dass ich nicht jeden von den organisatorischen Veränderungen überzeugen muss. Es besteht ein gewisser Druck, Dinge schnell zu tun - was nicht bedeutet, dass sie dumm sind. Wir müssen gute Entscheidungen treffen und die Dinge gut durchdenken, aber wir müssen handlungsorientiert sein, anstatt uns in monatelangen Planungszyklen zu verlieren.

Mit den jüngsten Veränderungen war das Führungsteam von Prophix noch nie so gut aufgestellt, um das strategische Wachstum voranzutreiben wie heute. Durch die Kombination von neuer Erfahrung, Energie und Perspektive mit wohlverdientem institutionellem Wissen und einer Leidenschaft für die Marke Prophix ist unsere C-Suite für Großes bereit.