Die Entwicklung der Budgetierung (Teil 3): Ergebnisse

Branchenexperte Paul Sharman und Prophix-CFO Darren Griffith diskutieren weiterhin über die Entwicklung der Budgetierung. In diesem Beitrag reflektieren Paul und Darren, wie sich die Ergebnisse der Budgetierung entwickelt haben.

Darren Griffith (DG): Es liegt in der Natur der Sache, dass die Budgetierung immer irgendeine Art von Aktion auslöst. Die Wahrheit ist, dass die Budgetierung neben den beabsichtigten Maßnahmen auch unbeabsichtigte Folgen für die Unternehmen mit sich bringt. Wie haben sich diese in den letzten Jahren verändert?

Paul Sharman (PS): Betrachten wir zunächst die Blütezeit der Budgetierung - d. h. von den 1970er bis zu den 1990er Jahren. In dieser Zeit gab es viele positive Ergebnisse des Budgetierungsprozesses. Beispielsweise wurden durch die Budgetierung Abteilungspläne erstellt, in denen die Leistungserwartungen an die Führungskräfte klar formuliert waren. Ein weiteres Ergebnis des Budgetierungsprozesses war die Entwicklung gemeinsamer Bezugspunkte zur Förderung der operativen Ausrichtung im gesamten Unternehmen.

Die Budgetierung hat jedoch unbeabsichtigt eine starre Denkweise gefestigt. Sobald die Budgets festgelegt waren, wurden sie zum Prüfstein, an dem alle Maßnahmen als angemessen oder wünschenswert beurteilt wurden. Die Flexibilität, auf sich ändernde Marktbedingungen, neue gesetzliche Bestimmungen oder Schwankungen in der Unternehmensleistung zu reagieren, wurde drastisch eingeschränkt. Die Budgetierung hielt die Manager davon ab, Innovationen in Betracht zu ziehen oder zu erforschen, die nicht vorhergesehen worden waren.

DG: In dieser Zeit führte die Budgetierung auch zu Geldsorgen am Jahresende, die zu einer "Use it or lose it"-Mentalität führten.

PS: So ist es. Im Grunde genommen hat die Budgetierung die Manager ungewollt zu irrationalen Ausgaben ermutigt. Das ist die ultimative Ironie, wenn man bedenkt, dass die Budgetierung eigentlich ein verantwortungsvolles Verhalten gewährleisten soll.

DG: Heute ist es ziemlich inspirierend zu sehen, dass sich die Erwartungen der Finanzfachleutean die Ergebnisse der Budgetierung weiterentwickelt haben. Es wird wirklich erkannt, dass kurzfristige Ziele zur Erreichung langfristiger strategischer Ziele führen müssen, die den Unternehmenswert steigern.

PS: Das ist ein grundlegender und katastrophaler Wandel. Und das Ergebnis: Das wichtigste Ergebnis der Budgetierung ist jetzt organisatorische Flexibilität. Das bedeutet, dass die Pläne und Ziele ständig überprüft und an die sich ändernden Geschäftsbedingungen angepasst werden. In diesem Zusammenhang werden Abteilungs- und Funktionsleiter zunehmend für ihre Innovationen anerkannt und dazu ermächtigt, diese so zu gestalten, dass die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden - und nicht nur das Taktische im Vordergrund steht.

DG: Der Blick in die Zukunft ist sogar noch ermutigender, weil die operative Ausrichtung selbst ein Ergebnis der Budgetierung wird.

PS: Das ist der Heilige Gral. Die gute Nachricht ist, dass er tatsächlich erreichbar ist. Finanzfachleute machen sich die Möglichkeiten der Automatisierung schnell zunutze. Diese Automatisierung dient als wichtiger Katalysator, der das Ergebnis der Budgetierung von statischen, jährlichen, schwerfälligen und mühsam zu erstellenden Dokumenten in integrierte Finanzpläne umwandelt - lebendige Pläne, die strategische Ziele, operative Pläne und Finanzpläne effektiv miteinander verweben.

In den kommenden Blogs werden Darren und Paul weiter über die Entwicklung der Budgetierung nachdenken.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Hinweis: In Evolution der Budgetierung (Teil 1) wurde untersucht, wie sich die Zwecke der Budgetierung verändert haben. In Evolution of Budgeting (Teil 2) lag der Schwerpunkt darauf, wie sich der Budgetierungsprozess und die damit verbundenen Technologien weiterentwickelt haben.

Branchenexperte Paul Sharman und Prophix-CFO Darren Griffith setzen die Diskussion über die Entwicklung der Budgetierung fort. In diesem Beitrag reflektieren Paul und Darren darüber, wie sich die Ergebnisse der Budgetierung entwickelt haben.

Darren Griffith (DG): Es liegt in der Natur der Sache, dass die Budgetierung immer irgendeine Art von Aktion auslöst. Die Wahrheit ist, dass die Budgetierung neben den beabsichtigten Maßnahmen auch unbeabsichtigte Folgen für die Unternehmen mit sich bringt. Wie haben sich diese in den letzten Jahren verändert?

Paul Sharman (PS): Betrachten wir zunächst die Blütezeit der Budgetierung - d. h. von den 1970er bis zu den 1990er Jahren. In dieser Zeit gab es viele positive Ergebnisse des Budgetierungsprozesses. Beispielsweise wurden durch die Budgetierung Abteilungspläne erstellt, in denen die Leistungserwartungen an die Führungskräfte klar formuliert waren. Ein weiteres Ergebnis des Budgetierungsprozesses war die Entwicklung gemeinsamer Bezugspunkte zur Förderung der operativen Ausrichtung im gesamten Unternehmen.

Die Budgetierung hat jedoch unbeabsichtigt eine starre Denkweise gefestigt. Sobald die Budgets festgelegt waren, wurden sie zum Prüfstein, an dem alle Maßnahmen als angemessen oder wünschenswert beurteilt wurden. Die Flexibilität, auf sich ändernde Marktbedingungen, neue gesetzliche Bestimmungen oder Schwankungen in der Unternehmensleistung zu reagieren, wurde drastisch eingeschränkt. Die Budgetierung hielt die Manager davon ab, Innovationen in Betracht zu ziehen oder zu erforschen, die nicht vorhergesehen worden waren.

DG: In dieser Zeit führte die Budgetierung auch zu Geldsorgen am Jahresende, die zu einer "Use it or lose it"-Mentalität führten.

PS: So ist es. Im Grunde genommen hat die Budgetierung die Manager ungewollt zu irrationalen Ausgaben ermutigt. Das ist die ultimative Ironie, wenn man bedenkt, dass die Budgetierung eigentlich ein verantwortungsvolles Verhalten gewährleisten soll.

DG: Heute ist es ziemlich inspirierend zu sehen, dass sich die Erwartungen der Finanzfachleutean die Ergebnisse der Budgetierung weiterentwickelt haben. Es wird wirklich erkannt, dass kurzfristige Ziele zur Erreichung langfristiger strategischer Ziele führen müssen, die den Unternehmenswert steigern.

PS: Das ist ein grundlegender und katastrophaler Wandel. Und das Ergebnis: Das wichtigste Ergebnis der Budgetierung ist jetzt organisatorische Flexibilität. Das bedeutet, dass die Pläne und Ziele ständig überprüft und an die sich ändernden Geschäftsbedingungen angepasst werden. In diesem Zusammenhang werden Abteilungs- und Funktionsleiter zunehmend für ihre Innovationen anerkannt und dazu ermächtigt, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, anstatt nur das Taktische zu betonen.

DG: Der Blick in die Zukunft ist sogar noch ermutigender, weil die operative Ausrichtung selbst ein Ergebnis der Budgetierung wird.

PS: Das ist der Heilige Gral. Die gute Nachricht ist, dass er tatsächlich erreichbar ist. Finanzfachleute machen sich die Möglichkeiten der Automatisierung schnell zunutze. Diese Automatisierung dient als wichtiger Katalysator, der das Ergebnis der Budgetierung von statischen, jährlichen, schwerfälligen und mühsam zu erstellenden Dokumenten in integrierte Finanzpläne umwandelt - lebendige Pläne, die strategische Ziele, operative Pläne und Finanzpläne effektiv miteinander verweben.

In den kommenden Blogs werden Darren und Paul weiter über die Entwicklung der Budgetierung nachdenken.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Hinweis: In Evolution der Budgetierung (Teil 1) wurde untersucht, wie sich die Zwecke der Budgetierung verändert haben. In Evolution of Budgeting (Teil 2) lag der Schwerpunkt darauf, wie sich der Budgetierungsprozess und die damit verbundenen Technologien weiterentwickelt haben.