Führungskräfte im Finanzwesen müssen einen Kulturwandel herbeiführen, um die Zukunft des Finanzwesens zu meistern, sagt Peter Chisambara

Die Rolle der Finanzabteilung entwickelt sich von der Berichterstattung über die Ereignisse des letzten Quartals hin zur Beratung bei strategischen Entscheidungen für das nächste Quartal. Finanzabteilungen, die verstehen, wie das gesamte Unternehmen funktioniert, und die in der Lage sind, Daten schnell zu erfassen, zu überprüfen und zu analysieren, werden gut positioniert sein, um diese neue Rolle anzunehmen und ihren Wert für ihr Unternehmen drastisch zu steigern.

Wie können Finanzleiter diesen Wandel in ihren Abteilungen anstoßen? Allein herauszufinden, wo man anfangen soll, kann eine Herausforderung sein. Ist es besser, zuerst in neue Technologien zu investieren oder neue Prozesse zu entwickeln und dann zu sehen, wo der Technologiebedarf liegt? Und wie können Sie Ihr Team dazu bringen, diese Veränderungen mitzutragen?

Der Gründer von ERPM Insights , Peter Chisambara, ist wie kein anderer in der Lage, diese Fragen zu beantworten. Chisambara begann seine berufliche Laufbahn als Buchhalter und ist heute Finanzberater; er hat erlebt, wie Finanzabteilungen mit Veränderungen umgehen, sowohl aus der Sicht der Führungskräfte als auch aus der Sicht der Mitarbeiter.

In dieser Frage- und Antwortrunde erklärt Chisambara, wie Sie einen Kulturwandel herbeiführen können, der Ihre Finanzabteilung zu einer strategischeren und wertvolleren Rolle in Ihrem Unternehmen führt.

Unsere Umfrageergebnisse zeigen, dass viele Führungskräfte im Finanzwesen eher auf ihr Bauchgefühl vertrauen als auf datengestützte Entscheidungen. Ist das Ihrer Meinung nach auch so? Warum ist das Ihrer Meinung nach so?

Ich denke, die meisten Entscheidungsträger treffen ihre Entscheidungen aus dem Bauch heraus, weil sie ihren eigenen Erfahrungen vertrauen. Das andere Problem könnte sein, dass sie den Nutzen von Daten nicht verstehen. Bei Daten geht es beispielsweise um Datenerfassung, -validierung und -analyse, und viele Entscheidungsträger betrachten diese Aufgaben als sehr zeitaufwändig. Anstatt also darauf zu warten, dass die Daten analysiert und aggregiert werden und in fundierte Erkenntnisse einfließen, verlassen sie sich lieber auf ihr Bauchgefühl, weil sie das Gefühl haben, dass es wichtigere Prioritäten gibt, auf die sie ihre Energie konzentrieren können.

Das ist meine Erfahrung aus der Arbeit mit verschiedenen Organisationen und auch aus meiner früheren Tätigkeit. Ich hatte immer wieder Probleme mit Entscheidungsträgern oder Geschäftsführern, die sich immer darüber beklagten, dass sie unter Zeitdruck stehen und keine Zeit haben, auf die Analyse zu warten. Sie haben keine Zeit, sich mit Ihnen zusammenzusetzen, und würden daher lieber ihr Urteilsvermögen auf der Grundlage früherer Erfahrungen nutzen, um wichtige Entscheidungen zu treffen.

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Datenerhebung und -validierung[/caption]

Warum ist die Datenerfassung und -validierung ein so zeitaufwändiger Prozess für das Finanzwesen?

Um auf die Ergebnisse Ihrer Umfrage zurückzukommen: 51 % der Befragten gaben an, dass sie mehr Zeit für die Datenerfassung und -validierung aufwenden und nur wenig Zeit für die Analyse bleibt. Ich denke, dass es darauf hinausläuft, dass die Finanzabteilung angemessene Instrumente und Prozesse zur Verfügung stellt, um die Daten zu aggregieren. Viele Finanzbeamte verlassen sich beispielsweise auf manuelle Verfahren - wie Excel -, so dass ständig Tabellenkalkulationen hin und her ausgetauscht werden müssen. Das kann sehr viel Zeit in Anspruch nehmen.

Glauben Sie an eine einzige Quelle der Datenwahrheit für das Finanzwesen, die diese Prozesse weniger zeitaufwändig machen kann?

Ich glaube tatsächlich, dass es eine einzige Quelle der Wahrheit geben kann. Aber wir brauchen Systeme, die miteinander kommunizieren können. Wir befinden uns in einer Zeit, in der verschiedene Technologien zur Auswertung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen eingesetzt werden.

Wir können zum Beispiel von Systemen sprechen, die unstrukturierte Daten auswerten können. Diese Daten können dann aggregiert und in ein Stammdatenverwaltungssystem integriert werden, das ein Repository aus einer einzigen Quelle für die Analyse zusammenführt. So können beispielsweise cloudbasierte Systeme Daten in Echtzeit verarbeiten, und Finanzfachleute können dann ihre eigenen Abfragen schreiben, um die Informationen zu verbessern, die sie in ihr Planungs- und Analysemodell eingeben.

Wie können wir es schaffen, alle Daten in einer einzigen Quelle zusammenzufassen?

Wir brauchen Investitionen in neue Technologien. Ich habe zum Beispiel bereits cloudbasierte Lösungen erwähnt. Diese cloudbasierten Lösungen können den Finanzbereich bei Echtzeitanalysen unterstützen; sie können Informationen oder Datenpunkte abfragen und diese Datenpunkte in einem einzigen Datenspeicher, der einzigen Quelle der Wahrheit, zusammenfassen.

Kurz gesagt, die Finanzabteilung muss in Technologie und neue Tools investieren. Gleichzeitig brauchen wir aber auch Prozesse. Wir brauchen ein anderes Modell. Wir müssen die Dienstleistungen hervorheben, die viele Finanzbeamte eingeführt haben, aber wir brauchen auch ein Kompetenzzentrum, das sich ausschließlich auf die Finanzplanung und -analyse konzentriert.

Wenn wir also ein Kompetenzzentrum haben, das sich ausschließlich auf die Finanzplanung und -analyse konzentriert, dann haben wir Mitarbeiter oder Finanzteams, die ihre Zeit für die Arbeit an der Szenarioanalyse frei haben.

Was hindert die Finanzabteilung daran, diesen digitalen Wandel zu vollziehen?

Meiner Erfahrung nach sind die Finanzabteilungen noch nicht so weit. Ich habe immer gesagt, dass wir im Finanzwesen nicht die Schrittmacher sind, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Aber wenn man sich andere Bereiche des Unternehmens anschaut, wie z. B. die Vertriebs- und Marketingteams, dann sind sie schnell dabei, neue Technologien zu übernehmen.

Was wir also innerhalb der Finanzabteilung brauchen, ist ein Umdenken. Wir müssen die Chancen sehen, die sich durch diese neuen Technologien bieten. Wenn eine Veränderung ansteht, denken wir oft nur an das Negative, nämlich dass die Technologie mir meine Arbeit wegnehmen wird. Wenn wir diese Denkweise ändern können, wenn wir die Chancen sehen, wenn wir den Wert der Technologie aufzeigen können und wie sie das Finanzwesen verbessern wird, dann glaube ich, dass es einen raschen Aufschwung bei der Weiterentwicklung des Finanzwesens geben wird.

Wo beginnt dieser Wandel? Bei den Menschen, den Verfahren oder der Technologie?

Ich glaube, dass der Mensch an erster Stelle steht. Bei der Einführung von Technologie geht es um Veränderung. Wir müssen die Menschen überzeugen. Sie müssen sich einbringen. Man kann die modernste Technologie haben, aber wenn die Menschen nicht glauben, was man erreichen will, dann ist es in meinen Augen nur eine Verschwendung von Geld oder Ressourcen. Wir brauchen also Menschen.

Wenn die Leute erst einmal verstanden haben, was sie erreichen wollen - dass sie Echtzeiteinblicke zur Unterstützung strategischer Entscheidungen benötigen - dann werden sie auch verstehen, dass wir die Prozesse und die richtigen Werkzeuge brauchen. Meiner Meinung nach kommt es also auf die Menschen und die Prozesse an, und dann auf die Technologie. Wenn die Mitarbeiter beispielsweise von der Idee überzeugt sind, die Finanzplanungsanalyse zu verbessern, kann man mit manuellen Prozessen beginnen, aber wenn der Umfang zunimmt, muss man neue Technologien einführen.

Auf welche Fähigkeiten oder Eigenschaften sollten Finanzleiter bei der Einstellung von Mitarbeitern mit Blick auf die digitale Transformation achten?

Menschen mit der richtigen Einstellung, um die Dinge voranzubringen. Wenn man sich ansieht, wie sich die Aufgaben im Finanzwesen entwickelt haben, sind die meisten Mitarbeiter in den Finanzteams qualifizierte Wirtschaftsprüfer. Sie sind CPAs, SIMAs oder ACAs. Sie verfügen über eine breite Basis an technischen Fähigkeiten. Aber jetzt hat sich ihre Rolle dahingehend entwickelt, dass die Finanzabteilung als strategischer Berater fungieren muss.

Für die eher beratende Rolle braucht man diese technischen Fähigkeiten nicht mehr. Man braucht einen Scharfsinn für Verbindungen, man braucht Geschäftskenntnisse, man muss verstehen, was die Triebkräfte der Leistung sind und was die Zerstörer der Leistung sind. Auch die Finanzabteilung muss mehr zusammenarbeiten. Sie brauchen Soft Skills, Führungsqualitäten. Das sind Fähigkeiten, mit denen viele Finanzleute nicht vertraut sind.

Wenn es gelingt, diese Fähigkeiten zu verbessern, bedeutet dies gleichzeitig - da wir von der Zusammenführung verschiedener Datenquellen sprechen -, dass wir die Finanzabteilungen nicht mehr mit technisch orientierten Mitarbeitern besetzen müssen, die über die Buchhaltung qualifiziert sind. Sie brauchen jetzt Leute, die Datenwissenschaftler sind, die in der Lage sind, die Daten aus verschiedenen Quellen zu analysieren. Sie brauchen Leute, die Verhaltenswissenschaftler sind, die verstehen, was das Kundenverhalten antreibt und wie wir unsere Strategie ändern können, um dieses Kundenverhalten zu beeinflussen.

Was würden Sie als hochwertige Tätigkeit für Finanzleiter betrachten? Wie können wir uns auf diese wertvollen Aktivitäten konzentrieren?

Meiner Meinung nach ist eine hochwertige Tätigkeit eine Tätigkeit, die es einer Organisation ermöglicht, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Wenn wir also nur Daten sammeln und aufbewahren und versuchen zu überprüfen, ob diese Daten korrekt oder genau sind, trägt das nicht zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens bei.

Wenn wir nur Daten darüber sammeln, wie die Kunden einkaufen oder wie sie Geld für unsere Produkte ausgeben, hilft uns das nicht weiter. Wenn wir diese Daten analysieren und herauszufinden versuchen, welche Erkenntnisse wir aus diesen Daten gewinnen, und wenn wir versuchen zu verstehen, was das Verhalten unserer Kunden beeinflusst, was die Menschen dazu bringt, bei uns zu kaufen, was die Menschen dazu bringt, das Unternehmen zu verlassen, dann betrachte ich das als eine sehr wertvolle Tätigkeit.

Die Finanzleute wurden bisher darauf trainiert, die Bücher auszugleichen, zu rechtfertigen, was geschehen ist, was wir berichtet haben. Jetzt brauchen wir einen Bewusstseinswandel hin zu einem proaktiven Handeln. Wir müssen das Geschäft in seiner Gesamtheit verstehen. Wir müssen verstehen, wie die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens - Betrieb, Vertrieb, Lieferkette, Marketing usw. - zusammenarbeiten oder integriert werden, um das Hauptziel des Unternehmens zu erreichen.

Wie können Finanzleiter ihren Teams dabei helfen, ein Verständnis für das Geschäft zu entwickeln, das zu besseren Analysen führt?

es läuft darauf hinaus: "Haben wir in der Finanzabteilung die Instrumente, um dies zu unterstützen?" Es ist eine Sache zu sagen, dass wir wollen, dass die Finanzabteilung mit dem Unternehmen zusammenarbeitet und mehr Wert schafft, aber es ist eine andere Sache, dafür zu sorgen, dass die Finanzteams wirklich in die Lage versetzt werden, das zu tun, was wir wirklich von ihnen erwarten. Wie ich bereits erwähnt habe, ändern die Mitarbeiter ihre Einstellung, aber auch ein Kulturwandel ist wichtig. Damit die Finanzabteilung in der Lage ist, diese Szenarioanalyse durchzuführen, muss sie sich von ihrem Schreibtisch erheben und anfangen, sich in das operative Geschäft einzubringen. Sie müssen rausgehen und sich mit den Geschäftspartnern treffen, einen ständigen Dialog mit ihnen führen, ihre Anliegen verstehen und wissen, was sie von den Finanzabteilungen erwarten.

In dem Maße, in dem sich die Finanzabteilung immer häufiger in die Geschäftsabläufe einbringt, beginnt sie zu verstehen, wie das Geschäft funktioniert und wie Wert geschaffen wird. Dann fällt es leichter, die Ergebnisse zu rechtfertigen oder von reaktiv auf proaktiv umzuschalten.

Wenn man erst einmal weiß, was die Haupttreiber des Geschäfts sind, was die Kostentreiber der Kostenbasis sind, was die Treiber für Einnahmen und Gewinnspannen sind, dann wird man anfangen, die verschiedenen Sektoren zu untersuchen, die die Leistung des Geschäfts beeinflussen. Und dann können Sie diese Informationen in Ihr Analysemodell einbeziehen.

Peter Chisambara ist der Gründer von ERPM Insights. Verbinden Sie sich mit ihm auf LinkedIn und Twitter.

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