Ratschläge, die inspirieren: James Myers über die Überwindung von Hindernissen für KI im Finanzwesen

Wie denken CFOs über die Unternehmensstrategie nach? Sollten sich die Finanzleiter auf die Finanzen konzentrieren und dem CEO die Führung des Unternehmens überlassen? Führt all das Gerede darüber, "ein strategischer Berater für das Unternehmen zu werden", dazu, dass sich die Finanzabteilung von ihren eigentlichen Stärken entfernt?

All diese Fragen sind häufige Reaktionen auf die Veränderungen, die die Rolle des CFOs verändern. Aber lassen Sie uns einen Schritt zurückgehen. Das CFO-Büro war schon immer strategisch ausgerichtet. Das jährliche Budget ist ein absolut zukunftsorientiertes Dokument: Es ist ein Fahrplan für die Ziele des Unternehmens.

Die Automatisierung weiterer operativer Aufgaben und die Verwendung von Daten zur Steuerung strategischer Aufgaben ist keine grundlegende Änderung des Zwecks. Es ist die natürliche Entwicklung des Büros, die die wertvollsten Fähigkeiten des CFOs einbezieht und erweitert.

Natürlich ist diese Schwerpunktverlagerung nicht ohne Herausforderungen. Um Ihnen bei der Umstellung Ihres Teams auf die strategische Seite der Dinge zu helfen, haben wir mit James Myers, dem Gründer und CEO von FP&A Strategy Consulting, gesprochen.

James hat die letzten sechs Jahre damit verbracht, CFOs dabei zu beraten, wie sie zu strategischen Führungskräften in ihren Unternehmen werden können. In diesem Q&A erörtert James alles von der Ausbildung über die Einstellung bis hin zur täglichen Strategie.

Fragen und Antworten zu KI im Finanzwesen mit FP&A-Berater James Myers

Prophix: Lassen Sie uns mit der großen Frage beginnen: Haben die Finanzabteilungen begonnen, KI und maschinelles Lernen zu nutzen? Wie hoch ist der Grad der Akzeptanz, den Sie beobachten?

James: Maschinelles Lernen und KI werden angenommen, aber nur sehr langsam. Wenn man sich Abteilungen wie Marketing und Vertrieb anschaut, wo es viel mehr Daten gibt, wurde dort natürlich viel in KI investiert. Wenn wir uns die Finanzabteilung ansehen, sehen wir nicht so viele Investitionen in KI. Eine der Herausforderungen, auf die wir immer wieder zurückkommen, ist die Frage, wie hoch der Return on Investment für eine Finanzorganisation ist

Ein Bereich, in dem wir den Einsatz von maschinellem Lernen sehen, ist das Inkasso. Bei einem der Projekte, an denen ich arbeite, geht es um das Verständnis des Bargeldeinzugs und um die Frage, wie wir Bargeld schneller eintreiben können.

Es geht also um den Einsatz von KI, um ein Verständnis und eine Vorhersage des Bargeldkreislaufs des Inkassos zu entwickeln. Wir planen außerdem, diese KI auch auf Zahlungen anzuwenden.

Es gibt also Möglichkeiten für KI und maschinelles Lernen, eine größere Rolle zu spielen, wenn wir große Datenmengen sehen. Aber es wird immer schwieriger, wenn man sich mit Bereichen wie der Vorhersage befasst, wo man eine kleinere Menge an Daten zu betrachten und zu analysieren hat. Hier liegen die Herausforderungen.

Prophix: Ist es nur die Schwierigkeit, den ROI nachzuweisen, die der Einführung im Wege steht? Oder gibt es noch weitere Hindernisse zu überwinden?

James: Eine weitere große Herausforderung ist das Verständnis der Anwendungsfälle. Wenn man sich eine Finanzorganisation ansieht, gibt es viele Bereiche, die sie berühren.

Die Herausforderung für uns besteht darin, herauszufinden, in welchen Anwendungsfällen wir mit der Anwendung von KI beginnen können, und wenn wir diese Anwendungsfälle herausgefunden haben, wie hoch ist der Return on Investment?

Im Falle des Forderungseinzugs kann es einen großen Einfluss auf die Höhe der Barmittel haben, wenn man zwei oder drei Tage vor Quartalsende weiß, was man von seinen Forderungen zu erwarten hat.

Es gibt viele Hebel, die Sie betätigen können, Zahlungen, die Sie herausschieben können, die einen großen Einfluss auf Ihren Cashflow haben können. In diesem Fall war der ROI auf jeden Fall gegeben, und wir werden weiterhin in diesen Bereich investieren.

Die andere Herausforderung bei der Einführung sind einfach die Kosten. Die Einstellung von Datenwissenschaftlern ist eine teure Angelegenheit. Und wir stellen fest, dass man einen Datenwissenschaftler einstellt, der nur 10 bis 20 % seiner Zeit mit Datenwissenschaft verbringt. Die anderen 80 % sind mit dem Sammeln und Validieren von Daten beschäftigt.

Sie wollen nicht, dass Ihre Data-Science-Teams zu viel Zeit mit anspruchsloser Arbeit verbringen. Sie sollten sich auf die High-End-Arbeiten konzentrieren. Aber allein die Qualität der Daten in einer Organisation zu erhalten, kann manchmal eine Herausforderung sein. Vor allem, wenn ein Unternehmen wächst, wenn es Unternehmen erwirbt, wenn es verschiedene Systeme hat, wenn die Daten überall verstreut sind.

Eines der Beispiele ist, dass wir uns mit den Daten der Debitorenbuchhaltung befasst haben. Wir untersuchten 11 verschiedene ERP-Lösungen, da verschiedene Unternehmen aufgekauft worden waren und jedes von ihnen seine Debitorenbuchhaltung weiterhin mit seiner eigenen Lösung pflegte.

Die Erfassung all dieser Daten an einem Ort war also eine äußerst schwierige Herausforderung, insbesondere weil die Taxonomie jedes ERP-Systems leicht unterschiedlich ist.

Prophix: Wie können Führungskräfte im Finanzwesen ihre Rolle als strategischer Berater wirklich wahrnehmen und die Verbindung zwischen Geschäft, Strategie und Daten herstellen?

James: Als ich FP&A Strategy Consulting gründete, war dies Teil unserer Vision. In der Vergangenheit war das Finanzwesen immer sehr rückwärtsgewandt und hat sich damit beschäftigt, wie wir im letzten Quartal des letzten Jahres abgeschnitten haben, warum wir unsere Ziele verfehlt haben und dergleichen mehr. Da sich das Finanzwesen jedoch weiterentwickelt, müssen die CFOs immer mehr in die Zukunft blicken. Sie müssen verstehen, welche Unwägbarkeiten es gibt und wie sie gegen diese Unwägbarkeiten planen können. Und wir sehen, dass diese Kombination aus Strategie, Geschäft und Daten entscheidend ist, um das Geschäft voranzutreiben.

Ich möchte also kurz auf jeden dieser Bereiche eingehen: Die Strategie ist eigentlich in drei Bereiche unterteilt. Erstens geht es darum, die Herausforderungen des Unternehmens zu diagnostizieren und herauszufinden, welche großen Hürden das Unternehmen überwinden muss, um noch erfolgreicher zu sein.

Das ist oft sehr, sehr schwierig. Es ist leicht, auf die Herausforderungen der Konkurrenten hinzuweisen, aber manchmal ist es sehr schwierig, nach innen zu schauen und die Herausforderungen des eigenen Unternehmens zu verstehen.

Wenn man diese Herausforderungen verstanden hat, muss man anhand der bereits festgelegten Leitprinzipien des Unternehmens herausfinden, wie man diese Herausforderungen bewältigen kann. Diese Aufgabe wird in der Regel von der Strategieabteilung übernommen, aber je mehr die Finanzabteilung in die Arbeit einbezogen wird, desto besser. Denn die Finanzabteilung kann in diesem Bereich einen großen Beitrag leisten.

Der dritte Teil der Strategie ist die Ausarbeitung kohärenter Maßnahmen zur Bewältigung der Herausforderungen. Hier ist die Beteiligung der Finanzabteilung von entscheidender Bedeutung. Was sind die Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen wird, um möglichst erfolgreich zu sein?

Sobald man diese Maßnahmen kennt und in der Lage ist, sie voranzutreiben, werden sie in einen Plan oder eine Art Budget münden. Oder aber die Finanzabteilung arbeitet als Geschäftspartner, um diese Maßnahmen im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Der zweite Teil des Puzzles ist das Unternehmen. Sobald Sie die Maßnahmen erläutert haben, die ergriffen werden müssen, um eine Strategie zur Bewältigung der Herausforderungen zu entwickeln, müssen Sie von den Unternehmen erfahren, welche Bedürfnisse sie haben. Dabei geht es nicht nur darum, zu definieren, welche Excel-Tabellen oder Dashboards benötigt werden, sondern sich wirklich die Zeit zu nehmen, um die Problemstellung zu definieren, wo die Herausforderungen liegen.

Und wenn wir erst einmal verstanden haben, was das eigentliche Problem ist, geht es darum, die Daten zu beschaffen und in der Lage zu sein, sie zu interpretieren und aus ihnen Erkenntnisse zu gewinnen, die wirklich helfen, das Problem und potenzielle Lösungen zu erhellen.

Es ist wichtig, die richtige Reihenfolge einzuhalten: Erst die Strategie, dann das Geschäft, dann die Daten. Wir beobachten häufig, dass Leute eine ganze Reihe von Daten sammeln und diese dann an das Unternehmen weitergeben, ohne darüber nachzudenken, welche Probleme sie eigentlich lösen wollen.

Wenn man zu den Daten kommt, geht es darum, Erkenntnisse zu gewinnen, die zum Handeln führen. Es macht keinen Sinn, ein Dashboard oder eine Präsentation zu erstellen, die Ihnen eine Menge Daten liefert, die Sie mit dem Unternehmen teilen können. Sie sollten in der Lage sein, Daten zu erhalten, die wirklich Erkenntnisse liefern, aus denen sich dann eine Handlungsweise ableiten lässt.

Und dann schließt sich der Kreis: Sobald die Organisation und das Finanzteam diesen Prozess durchlaufen haben, fließen sie wieder in die Strategie ein. Sie sehen also, wie sich dieser Kreislauf immer weiter dreht.

Prophix: Wie können Finanzabteilungen diese strategische Rolle besser und effizienter wahrnehmen?

James: Wir sollten sagen: "Wenn wir unseren Budgetierungsprozess durchlaufen, dann geht es darum, wie wir die Strategie in das Unternehmen hineintragen." Die Finanzabteilung muss einen größeren Platz am Tisch einnehmen, wenn es um die Strategie geht, und wirklich dazu beitragen, sie voranzutreiben. Denn sie verfügen über den Einblick, die Daten und das Wissen in allen Bereichen des Unternehmens.

Es geht darum, bereits in dieser frühen Phase mitzuwirken und die Ergebnisse dann in etwas umzusetzen, das von der Organisation genutzt werden kann. Mit anderen Worten, das Budget. Sobald das Budget feststeht, geht es darum zu sehen, wie wir dieses Budget einhalten.

Wenn man jedoch die Strategie versteht, die hinter der Erstellung des Budgets steht, und weiß, wohin sich das Unternehmen entwickelt, ist es viel effektiver, wenn man beginnt, die Prognose mit dem Budget zu vergleichen.

Ein weiterer Punkt ist, dass die Finanzabteilung stärker in das Unternehmen eingebunden wird und an diesen Gesprächen teilnimmt. Historisch gesehen war die Finanzabteilung immer eine Back-Office-Organisation. Sie waren in der Regel abgeschottet, weil sie über sehr vertrauliche Informationen verfügen. Heutzutage muss die Finanzabteilung jedoch näher an das Geschäft herangeführt werden.

In einigen meiner Funktionen habe ich alle zwei oder drei Wochen mindestens einen Tag mit dem Vertriebsteam verbracht und an Kundentreffen teilgenommen, um ein Verständnis für die Herausforderungen zu bekommen, mit denen die Kunden und die Vertriebsteams konfrontiert sind.

Wenn man die Strategie des Unternehmens versteht und weiß, wohin die Reise gehen soll, kann man viel mehr Wert schaffen. Es ist von entscheidender Bedeutung, sich einzubringen, diese Gespräche zu führen und mit Ihren Kunden in Kontakt zu treten. Egal, ob es sich dabei um Ihre internen Kunden, Ihr Vertriebsteam, Ihr Marketingteam oder Ihre externen Kunden handelt, an die Sie derzeit verkaufen.

Prophix: Auf welche Fähigkeiten sollten Finanzverantwortliche achten, wenn sie Personal für diesen Wandel einstellen?

James: Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, suche ich nach Leuten, die handlungsorientiert sind. Ich möchte keine Leute haben, die nur Daten um der Datenproduktion willen produzieren. Ich möchte Leute, die Fragen stellen: Warum produzieren wir das? Welchen Wert haben sie? Und dann mit der Organisation zusammenarbeiten, um ihre Probleme zu verstehen.

Der andere Bereich sind die Soft Skills. Es geht darum, mehr Einfühlungsvermögen zu zeigen. Im Finanzwesen ist es sehr einfach zu sagen, dass wir alles wissen, weil wir im Zentrum von allem stehen, aber manchmal lohnt es sich, die Zeit zu investieren, um sich in die Lage eines Vertriebsmitarbeiters oder einer Marketingperson zu versetzen.

Es ist eine Soft Skill, und es erfordert Übung und Lernen, diese Fragen zu stellen und ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen zu bekommen, die diese Menschen haben. So kann man anfangen, einen Mehrwert zu schaffen.

Wir reden viel über Business Partnering und darüber, ein Partner für das Unternehmen zu sein, aber ohne dieses Einfühlungsvermögen und Verständnis ist es sehr schwierig, dem Geschäftspartner einen echten Mehrwert zu bieten.

Und der dritte Punkt ist die Bereitschaft zu scheitern. Wir versuchen immer, Misserfolge wegzuwischen und uns auf Erfolge zu konzentrieren. Aber bei Daten, Datenwissenschaft und Analytik geht es um das Scheitern, und man lernt mehr aus Misserfolgen als aus Erfolgen. Es ist ein Umdenken, weg vom Erfolg hin zu den schrittweisen Verbesserungen, die man erhält, wenn man scheitert, etwas ausprobiert, scheitert und dann herausfindet, warum es nicht geklappt hat.

Dasmaschinelle Lernen tut dies bereits, und wir werden in diesem Spiel verlieren, wenn wir nicht besser werden. Maschinelles Lernen funktioniert so, dass es ein bestimmtes Ziel hat und tausende Male scheitert, bevor es dieses Ziel übertrifft.

Das ist einer der großen Vorteile des maschinellen Lernens: Es lernt durch Scheitern. Das ist etwas, was wir von den Maschinen lernen können: Scheitern ist gar nicht so schlimm, wenn wir daraus lernen.

[bctt tweet="Wie #machinelearning uns lehrt, ist Scheitern nicht so schlimm, wenn wir daraus lernen. @fpastrategy" username="Prophix"]

Prophix: Wie können Führungskräfte aus dem Finanzbereich ihre Teams bei der Vorbereitung auf die digitale Transformation und das Change Management unterstützen?

James: Meiner Erfahrung nach beginnt die Transformation mit der Unterstützung der Führungskräfte. Ohne die Unterstützung der Führungskräfte wird jede Transformation scheitern. Stellen Sie also sicher, dass der CFO zu 100 % dahinter steht und das Team dabei unterstützt, die Transformation zu bewältigen. Das ist der größte Schritt, der getan werden muss.

Es geht auch darum, eine Kultur der umsetzbaren Erkenntnisse zu schaffen, aber auch eine Kultur der Bereitschaft zum Scheitern.

Und der letzte Punkt, den ich sehe, ist die Bereitschaft zum Experimentieren. In der Vergangenheit waren die Finanzabteilungen sehr konservativ, wenn es um Veränderungen ging. CFOs, die eher bereit sind, zu experimentieren und Dinge auszuprobieren, werden erfolgreicher sein. Sie werden sehen können, was funktioniert und was nicht.

[bctt tweet="CFOs, die experimentierfreudiger sind, werden erfolgreicher sein. Sie werden sehen können, was funktioniert und was nicht. @fpastrategy" username="Prophix"]

James Myers ist der Gründer und CFO von FP&A Strategy Consulting. Sie können ihm folgen auf Twitter und LinkedIn.