Schaffung eines Rahmens für eine erfolgreiche Szenarienplanung, mit Jack McCullough

Niemand möchte ein Angsthase im Unternehmen sein, der alle Möglichkeiten vorhersieht, wie der Himmel in den kommenden Monaten und Jahren einstürzen könnte. Doch das Jahr 2020 hat gezeigt, wie wichtig eine Szenarienplanung ist. Eine globale Pandemie mag zwar ein einmaliges Ereignis sein (hoffentlich!), aber es gibt noch viele andere potenzielle Krisen, mit denen ein Unternehmen konfrontiert werden kann, von Problemen, die durch den Klimawandel verursacht werden, bis hin zu einer unbeständigen Wirtschaft. Für Finanzfachleute, die dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen schwarze Zahlen schreibt, gehört die Planung für den Tag, an dem der Himmel einstürzt, zum Job. Wir sprachen mit Jack McCullough, dem Gründer und Präsidenten des CFO Leadership Council, um einige Einblicke in die Entwicklung eines Szenario-Planungsrahmens zu erhalten, der genaue und angemessene Ergebnisse unterstützt. Er verfügt nicht nur über umfangreiche Erfahrung in der Bereitstellung von CFO-Dienstleistungen für Start-ups und wachstumsstarke Unternehmen, sondern ist auch ein regelmäßiger Hauptredner auf Konferenzen auf der ganzen Welt und der Autor von"Secrets of Rockstar CFOs"

Ganzheitliche Sichtweise

Eine wirksame Szenarioplanung sollte immer mit einem gründlichen Verständnis des Geschäfts im gesamten Unternehmen beginnen. "Gehen Sie auf eine Zuhör-Tour", sagt Jack. Er schlägt vor, mit Führungskräften aus dem gesamten Unternehmen zu sprechen, um ihre Herausforderungen, Möglichkeiten, Bedürfnisse und Einschränkungen zu verstehen. Eine umfassende Untersuchung der Abläufe im gesamten Unternehmen liefert bessere Informationen für Anpassungs- und Umstellungsstrategien in einem unvorhersehbaren Umfeld. Sie bildet auch die Grundlage für den gesamten Prozess der Szenarienplanung, der auf einer zusammenhängenden, funktionsübergreifenden Perspektive beruht. Gleichzeitig müssen Sie bereit sein, die Richtung vorzugeben und Anleitung zu geben. Auch die Kollegen wollen sicherstellen, dass ihre Abteilungen für unerwartete Situationen gerüstet sind, und sind möglicherweise besorgt über die Fähigkeit des Unternehmens, mit Unsicherheiten umzugehen. Die Bereitstellung von Informationen und Transparenz trägt wesentlich dazu bei, Vertrauen zu schaffen. "Bereiten Sie sich darauf vor, andere im Unternehmen zu befähigen, und seien Sie gleichzeitig realistisch in Bezug darauf, was angesichts begrenzter Ressourcen erreicht werden kann", sagt Jack.

Zuversichtlich führen

Mit diesem Input aus dem gesamten Unternehmen kann der CEO ein Gesamtziel für die Szenarienplanung entwickeln, das als Richtschnur und Maßstab dienen kann. "Die Führung muss ihre Vision für das Unternehmen formulieren, Ziele definieren - finanzielle und nicht-finanzielle, quantifizierbare und nicht-quantifizierbare - und eine Definition von Erfolg geben", erklärt Jack. Dadurch wird auch ein Kontext für das Gesamtprojekt geschaffen, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich die Mitarbeiter motiviert fühlen, ihren Beitrag zu leisten, um das Unternehmen insgesamt widerstandsfähiger und krisenfester zu machen. "Die Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass sie am Erfolg der Szenarienplanung beteiligt sind", sagt er.

Wählen Sie das Team mit Bedacht aus

Größere Katastrophen und Herausforderungen wirken sich auf alle Abteilungen aus, so dass es ein schwerer Fehler wäre, die Bedenken und die Planung zu isolieren. Jack sagt: "Je besser die Beteiligten die Probleme der anderen verstehen, desto besser und produktiver wird der Planungsprozess sein." Wer an einem Szenario-Planungsprojekt beteiligt ist, hängt natürlich von den Umständen und der Art des jeweiligen Unternehmens ab. Im Allgemeinen, so Jack, sollte der CFO den Prozess leiten, und wenn das Unternehmen über eine Finanzplanungs- und -analysefunktion verfügt, sollte die leitende Person in dieser Gruppe ebenfalls beteiligt sein. Der Beitrag des CEO ist wichtig, da er für die Gestaltung und Kommunikation der Unternehmensvision verantwortlich ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass er oder sie den Prozess bis ins kleinste Detail überwachen sollte, sondern dass er oder sie einfach beteiligt sein sollte, wenn auch nur für die Optik - aber hoffentlich für mehr als das Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit sollte auch hier fortgesetzt werden, wobei Vertreter aus jeder Abteilung einbezogen werden sollten: Vertrieb, Marketing, Kundenbetreuung usw. Jack warnt jedoch davor, sich auf eine Lehnsherrschaft einzulassen. "Stellen Sie sicher, dass jede Gruppe die Herausforderungen respektiert, mit denen die anderen Gruppen konfrontiert sind", sagt er. Jeder sollte sich auf das Unternehmen als Ganzes konzentrieren, und "wenn die Gruppen nicht auf derselben Seite stehen, ist der Prozess von Anfang an zum Scheitern verurteilt."

Vorsicht vor häufigen Fallstricken

Jack hat mehrere Phänomene ausgemacht, die Szenario-Planungsrahmen behindern können. Das wichtigste davon ist die "Analyseparalyse" Eine Überplanung - z. B. die Entwicklung von Antworten auf zu viele hypothetische und spezifische Situationen - ist eine ineffiziente Nutzung von Zeit und anderen Ressourcen: "Wenn uns das Jahr 2020 nichts anderes gelehrt hat, dann ist es unsere begrenzte Fähigkeit, weit in die Zukunft zu sehen", betont er. Vermutlich hatten nur wenige CFOs eine Pandemie auf ihrer Szenario-Bingokarte. Viel wichtiger seien eine flexible Denkweise und die Fähigkeit, sich schnell auf unerwartete Umstände einzustellen. Obwohl es von entscheidender Bedeutung ist, Einblicke und Prognosen von anderen Abteilungen zu erhalten, weist Jack darauf hin, dass es wichtig ist, sich darüber im Klaren zu sein, dass die einzelnen Personen unterschiedliche Motivationen haben können, wenn sie wichtige Informationen liefern, die unter Umständen schwer zu erkennen sind. Ein Beispiel: "Ein Vertriebsleiter glaubt vielleicht, dass der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um 15 % steigen wird, sagt dem CFO aber, dass er nur um 10 % steigen wird, um so die Erwartungen zu steuern. Das Vertriebsteam möchte niedrige Erwartungen setzen, von denen es weiß, dass es sie erfüllen kann Diese Art von Verhalten ist nicht auf den Finanzbereich beschränkt. Ingenieure könnten zum Beispiel eine spätere Frist für eine Softwareversion angeben. "Das liegt in der menschlichen Natur, aber es macht es für den CFO schwierig, unter diesen Umständen Prognosen zu erstellen", so Jack. "Stellen Sie einfach sicher, dass die Führungskräfte die Fähigkeiten und Herausforderungen des jeweils anderen verstehen und respektieren, und dass Sie eine Kultur des gegenseitigen Respekts pflegen

Nach innen schauen, um vorauszuplanen

Ein produktiver Rahmen für die Szenarioplanung erfordert mehr als nur die Bewertung externer Risiken, sondern auch eine umfassende interne Bewertung. Wenn die Führungsebene die Vision definiert, sollten Finanzfachleute die Verantwortung für die Bemühungen übernehmen und mit leitenden Mitgliedern der Funktionsbereiche im gesamten Unternehmen zusammenarbeiten, um einen Plan zu entwickeln, der Daten und Perspektiven aus allen Bereichen integriert. Dieser ganzheitliche, integrierte Ansatz für Szenario-Planungstechniken mag anfangs komplizierter und zeitaufwändiger erscheinen, führt aber letztendlich zu einem Rahmen, der weitaus nützlicher und effektiver ist, um sich dem Unbekannten zu stellen. Und wenn der Himmel zu fallen beginnt, werden die Unternehmen, die sich die Mühe gemacht haben, darauf vorbereitet sein. Erfahren Sie mehr über Szenarioplanung in unserem Leitfaden "Szenarioplanung für das Finanzwesen: Was, Wie und Warum"