Budgetierung und Planung 2.0: Wie Sie Ihre Organisation beweglich halten

Es ist an der Zeit, die Art und Weise, wie Sie budgetieren, zu überdenken. Zu viele Unternehmen verlassen sich auf einen Budgetierungs- und Planungsprozess, der fast ausschließlich mit Tabellenkalkulationen arbeitet und von stundenlanger manueller Arbeit abhängt - ein Prozess, der schon seit Jahrzehnten angewendet wird. Es hat zwar einen gewissen Wert, an einem Prozess mit einer solchen Langlebigkeit festzuhalten, aber es ist nicht die beste Methode für Organisationen, die sich an die sich verändernden Märkte anpassen müssen - und das gilt für alle.

Wie können Sie also sicherstellen, dass Ihre Budgetierungs- und Planungsprozesse zum Erfolg führen?

Der Stand der Budgetierung und Planung

Traditionelle Budgetierungs- und Planungsprozesse haben in der Regel eine von zwei Formen.

Die erste Form ist die Bottom-up-Planung, bei der zunächst jede Abteilung ihre voraussichtlichen Ausgaben für das Jahr ermittelt. Wenn Sie dies manuell tun, ist das Endergebnis eine riesige Kalkulationstabelle, die die Budgets für die gesamte Organisation umfasst.

Die zweite Möglichkeit ist der Ansatz mit Vorlagen, bei dem jede Abteilung mit einer Vorlage beginnt, die auf den Ausgaben des Vorjahres basiert, und eine prozentuale Anpassung auf der Grundlage von Prognosen oder Unternehmenszielen vornimmt. Dies kann zu einer allgemeinen Erhöhung oder Senkung der Budgets führen.

Beide Ansätze gibt es schon seit Jahrzehnten, und beide haben ihre Vor- und Nachteile.

Die Herausforderungen bei der manuellen, auf Tabellenkalkulationen basierenden Bottom-up-Budgetierung

Bei manuellen Prozessen und Tabellenkalkulationen ist das Ergebnis des Bottom-up-Ansatzes eine riesige Arbeitsmappe, die in Tausenden von Zellen alle möglichen Budgetierungsüberlegungen für die gesamte Organisation abdeckt. Diese Dateien sind allzu oft im Besitz einer einzigen Person im Büro des CFO, was zu Beginn des Geschäftsjahres zu einem ernsthaften Engpass führen kann.

Im Folgenden sind einige der Probleme aufgeführt, mit denen Unternehmen bei der manuellen, tabellengestützten Bottom-up-Budgetierung häufig konfrontiert sind:

• Zu viele Annahmen. Die riesige Excel-Tabelle, die Sie am Ende erhalten, ist voll von Annahmen aller Beteiligten, so dass es schwierig ist, zu erkennen, welche das sind - oder wie sie zustande gekommen sind.
• Zu viel Aufwand. Die Verwendung von Tabellenkalkulationen zur Erstellung umfangreicher Budgets kostet Zeit. Sehr viel Zeit. Der Zeit- und Arbeitsaufwand kann durch Automatisierung und verbesserte Prozesse verringert werden.
• Zu riskant. Wenn Sie sich bei der Erstellung Ihrer Budgettabellen auf einige wenige Experten verlassen, führt dies nicht nur zu Engpässen, sondern birgt auch ernsthafte Risiken. Diese Tabellenkalkulationen sind oft voller Formeln, die durch einen einzigen Fehler zerstört werden können. Bei der Anzahl der Personen, die Daten in Ihre Kalkulationstabelle eingeben, gibt es einfach zu viele Gelegenheiten, dass diese Formeln nicht funktionieren - oder andere kritische Fehler gemacht werden.

Die Bottom-up-Budgetierung in einer Kalkulationstabelle scheint zwar logisch und einfach zu sein, führt aber zu einem langsamen, schwerfälligen Prozess, der zu übermäßig komplexen Budgets führt.

Die Herausforderungen bei der schablonenbasierten Budgetierung

Auf den ersten Blick scheint die schablonenbasierte Budgetierung die ideale Lösung zu sein, um die Herausforderungen der Bottom-up-Budgetierung zu überwinden. Anstatt sich auf zahlreiche unbekannte Annahmen zu verlassen, passen die Abteilungen ihr Budget auf der Grundlage früherer Budgets, der Gesamtleistung der Organisation und ähnlicher Faktoren an. Und da sie eine Vorlage verwenden, ist der Aufwand wesentlich geringer als bei anderen Methoden. Aber Vorlagen sind keine perfekte Lösung und bringen eine Reihe von Herausforderungen mit sich.

• Eine einzige große Vermutung. Statt unbekannter Annahmen aus den einzelnen Abteilungen stützt sich die vorlagengestützte Budgetierung auf eine einzige Annahme: dass das kommende Haushaltsjahr ähnlich verlaufen wird wie das Vorjahr, plus oder minus ein paar Prozentpunkte. Das mag zwar in manchen Jahren zutreffen, kann aber dazu führen, dass Sie auf bestimmte Szenarien weniger gut vorbereitet sind.
• Immer noch hoher Aufwand. Auch wenn die schablonenbasierte Budgetierung den Aufwand für die Budgetierung und Planung verringern soll, ist sie immer noch eine der arbeitsintensivsten Methoden, die es gibt.
• Fehleranfällig. Excel-Vorlagen beruhen auf einer Vielzahl von bedingten Formatierungen, Formeln und ähnlichen Funktionen, die leicht fehleranfällig sind, wenn man kein Excel-Profi ist.

Vorlagen sind in vielerlei Hinsicht ein besserer Ansatz für die Budgetierung und Planung, aber sie sind immer noch nicht die beste Lösung. Sie sind nach wie vor zeit- und ressourcenintensiv und führen zu starren Budgets, die nicht auf die tatsächlichen Gegebenheiten reagieren.

Was sollte Ihre Organisation also stattdessen tun?

Warum Unternehmen bei der Budgetierung und Planung Agilität anstreben sollten

Agile Unternehmen können bei plötzlichen internen oder externen Veränderungen schnell Entscheidungen treffen und so sicherstellen, dass sie ihre Ziele erreichen. Mit der Agilität geht die Einstellung einher, dass die Anpassung aller Elemente - von Budgets bis hin zu Prognosen und Strategien - für das Unternehmenswachstum unerlässlich ist. Unternehmen, die Agilität zu einem Teil ihrer Unternehmenskultur machen wollen, sollten die folgenden Benchmarks berücksichtigen, wie sie im Prophix-Bericht How Can Finance Leaders Bridge the FP&A Gap beschrieben sind:

• Schnelligkeit: Ihr Unternehmen sollte sich bemühen, nicht mehr als eine Woche für Gewinn- und Umsatzprognosen zu benötigen. Die Prognosen sollten ein ganzes Jahr abdecken.
• Exaktheit: Agilität bedeutet nicht nur, schnell zu handeln. Budgets und Prognosen sollten eine Fehlermarge von 5 % aufweisen.
• Flexible Budgetierungs- und Planungsprozesse: Budgets, Prognosen und andere Pläne sollten in der Lage sein, kleinere Änderungen zu verarbeiten, und diese Änderungen sollten innerhalb eines halben Tages umgesetzt werden.

Nur wenige Unternehmen können von sich behaupten, dass sie diese Maßstäbe erfüllen. In einer Umfrage unter mehr als 500 leitenden Finanzfachleuten fanden FSN und Prophix heraus, dass nur 20 % der Unternehmen in der Lage sind, Prognosen über einen Zeitraum von mehr als 12 Monaten zu erstellen, und dass weniger als die Hälfte der Unternehmen in der Lage ist, Gewinne oder Umsätze mit einer Fehlermarge von 5 % zu prognostizieren.

Warum sollte sich Ihr Unternehmen also um Flexibilität in den Budgetierungs- und Planungsprozessen bemühen? Dadurch werden Sie nicht nur widerstandsfähiger gegenüber sich ändernden Marktbedingungen, sondern sind auch der Konkurrenz einen Schritt voraus.

So erreichen Sie Budgetierung und Planung 2.0

Nachdem Sie nun gesehen haben, warum Agilität in der Budgetierung und Planung wichtig ist, lassen Sie uns darüber sprechen, wie Ihre Organisation dieses Ziel erreichen kann.

Nutzen Sie die digitale Transformation für mehr Agilität

Das Büro des CFO ist zu oft mit Daten aus unzusammenhängenden Tabellenkalkulationen aus verschiedenen Abteilungen überfordert. Die digitale Transformation, d. h. die Umstellung von Tabellenkalkulationen auf eine geeignete Budgetierungs- und Planungssoftware, istfür die Zentralisierung von Daten, unabhängig von deren Herkunft, unerlässlich. Durch den Einsatz moderner, integrierter Plattformen wie Prophix können Sie Daten als einen Vermögenswert behandeln, statt als die überwältigende Welle, die sie derzeit darstellen.

Ein wichtiger Teil dieser Transformation? Die Automatisierung. Stellen Sie sich vor, dass die mühsamsten Aspekte der Budgetierung und Planung automatisch erledigt werden, während Sie sich auf hochwertige Aufgaben konzentrieren.

Umstellung auf kontinuierliche Planung

Unternehmen, die über getrennte Berichts- und Planungsteams innerhalb des CFO-Büros verfügen, haben oft mehrere, nicht miteinander verbundene Prozesse für Budgetierung und Planung, die in der Regel nach unterschiedlichen Zeitplänen ablaufen. Durch die kontinuierliche Planung können Sie diese Prozesse in einem einzigen Arbeitsablauf vereinheitlichen, der Ihren Ressourceneinsatz optimiert und gleichzeitig sicherstellt, dass jedes Team mit denselben Schlüsselfaktoren für Einnahmen und Ausgaben arbeitet.

Wenn Sie sich die Zeit nehmen, dies zu tun, können die Daten nahtlos von einem Team an das nächste weitergegeben werden - vor allem, wenn Sie die richtigen Tools verwenden. Jedes Team bezieht sich auf Budgets und Prognosen in der gleichen Sprache, und die Erkenntnisse, die Sie aus Budgets und Prognosen gewinnen, sind wesentlich nützlicher.

Ersetzen Sie die inkrementelle Planung durch eine Budgetierung auf Nullbasis

Inkrementelle Ansätze für die Budgetierung und Planung gehen von einer großen Fehlannahme aus: "Was letztes Jahr galt, gilt auch dieses Jahr" Hier kommt die Null-Basis-Budgetierung ins Spiel. Im Gegensatz zur Bottom-up- und schablonenbasierten Budgetierung und Planung werden bei der Zero-Based-Budgetierung keine Annahmen mehr getroffen. Sie ermutigt die Abteilungen, jedes Haushaltsjahr als ein unbeschriebenes Blatt zu betrachten, und schafft letztlich eine bessere Vorstellung davon, wie hoch ihr Budgetbedarf sein wird.

Die Budgetierung auf Nullbasis ist flexibler, hilft bei der effektiven Verwaltung von Daten und unterstützt die Neuprognose - ein wesentlicher Bestandteil des Aufbaus flexibler Budgetierungs- und Planungsprozesse.

Machen Sie Agilität zu einer Priorität in der Budgetierung und Planung

Bei der Budgetierung und Planung 2.0 geht es um die Förderung der Agilität. Durch digitale Transformation, kontinuierliche Planung, Zero-Based-Budgeting und andere Methoden kann das Office of the CFO dem gesamten Unternehmen einen genaueren Blick in die Zukunft ermöglichen, Geschäftsrisiken abmildern und neue Chancen optimal nutzen. Diese Techniken sind vielleicht mit manuellen Planungsprozessen und Tabellenkalkulationen möglich, aber sie funktionieren am besten, wenn Sie eine Financial Performance Platform wie Prophix verwenden.

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